برنامج تعليم فريق الإدارة الداخلية

في 8 أكتوبر ، وبدعم من مكتب Deyang للاقتصاد والمعلومات ، تمت دعوة مدرسين من Deyang Enterprise Culture Association لتقديم أول جلسة تدريبية لنا.وكان موضوع الاجتماع هو "إدارة الاتصال والتآزر التدريب الرئيسي".المتحدث الرئيسي كان السيد Peng Jia والمراقبين هم أربعة مديرين ، الرئيس Liao Hui ، المدير العام Zhang Wengui ، نائب المدير العام Cai Xiang والمدير Zhao Xiaolan.

أقيم الحدث في قرية Gaohuai في Deyang.تناولت الجلسة الصباحية ثلاثة محاور: الاستماع والتعاون والتواصل.وقبل بدء الاجتماع ، اقترح السيد بينج أن "معظم المشكلات في العمل الجماعي هي مشكلات في الاتصال ، وأن معظم مشكلات الاتصال هي حل المشكلات العاطفية".

بعد ذلك ، عبّر الجميع عن آرائهم حول العمل الجماعي وخلصوا إلى أن العمل الجماعي يتطلب تواصلًا جيدًا ، وعدم وجود مشاعر سلبية ، والتشجيع المتبادل ، والتفاهم المتبادل ، والعصف الذهني لتحقيق هدف مشترك.على هذا الأساس ، ذكر السيد بينغ أثرين نظريين.أحدهما هو تأثير الحظيرة والآخر هو تأثير رؤية النفق.

يشير تأثير الحظيرة ، المعروف أيضًا باسم تأثير الصومعة ، إلى الافتقار إلى الاتصال داخل المؤسسة ، حيث تعمل الأقسام بشكل مستقل عن بعضها البعض ، مع سلسلة قيادة عمودية فقط ولا توجد آلية تآزر أفقية ، تمامًا مثل الحظيرة ، لكل منها نظام الوصول المستقل الخاص بها ، ولكن بدون اتصال وتفاعل بين الحظيرة والصومعة.في هذه الحالة ، لا يوجد إجماع بين الإدارات المختلفة ولا يمكنها العمل في وئام.كانت جيليان تايتي جيليان تيت أول من اقترح تأثير الحظيرة ، وتمت مشاركة دراسات الحالة التالية.

Sony: التقسيم المفرط للعمل أضعف قوة الابتكار وأدى إلى زوال الشركة.
يو بي إس: نظام التصنيف مقلوب وغير متوازن ، مما يؤدي إلى أزمة مالية عميقة.
بنك إنجلترا: كان الاقتصاديون يثقون بشكل مفرط في مهنتهم ومتعافين عن الأزمة التي كانت تلوح في الأفق.

ثانيًا ، تحدث السيد بانغ عن تأثير رؤية النفق.إذا كان الشخص في نفق ، فله رؤية ضيقة جدًا للأمام والخلف.هذا عادة ما يمنعه من اتخاذ قرارات بعيدة النظر.المهم ليس ما يحدث الآن ، ولكن ما سيحدث في المستقبل.هذه هي الطريقة التي يمكنك بها تحقيق أشياء عظيمة.إذا كنت تريد أن يكون لديك عقل متفتح ورؤية طويلة المدى ، فعليك تجنب الأماكن المنخفضة والضيقة ، والذهاب لتوسيع آفاقك وتنمية بصيرتك ؛عندها فقط يمكنك أن تكون على دراية وبعيدة النظر.

قدم السيد Peng هاتين النظريتين للسماح للجميع بفهم الحاجة إلى إنشاء اتصال معقول وسريع في الفريق وضرورة عمل الجميع معًا والسعي نحو هدف واحد حتى يتمكن الجميع من الوصول إلى الوجهة بشكل أسرع وأفضل.في جلسة بعد الظهر ، ذكر Shen Yanrong أن مشروع ذراع التأرجح الخلفي قد خاضه كل من يعمل معًا ، وتم الانتهاء من المنتج بسرعة كبيرة وكان التعاون بين جميع الإدارات جيدًا للغاية ، ولهذا السبب تم تسليم إجابة مرضية إلى العميل.

في النصف الثاني من الدورة ، كلف السيد Peng المجموعة بمهمة فهم تتكون من مرحلتين.في الخطوة الأولى ، تم إنشاء أدوار مختلفة وطُلب من الجميع إحضار أدوار مدير المصنع والإنتاج والشراء والتقنية ومراقبة الجودة لإكمال هذه المهمة.كان لعب الأدوار هذا هو جعل الزملاء يفكرون من وجهات نظر مختلفة وليس فقط من وجهة نظرهم الخاصة دون مراعاة الصعوبات التي تواجه الإدارات الأخرى.

في الجزء الثاني ، طلبت المعلمة من الطلاب تقسيم أنفسهم إلى من أشاد بعملهم (مجاملات) ، ومن أثار ضجة (شكاوى) ، وأولئك الذين قدموا اقتراحات ورسموا مزاجهم خلال هذه المراحل الثلاث.وأظهرت النتائج أن الحالة المزاجية للجميع وصلت إلى أعلى مستوياتها خلال مرحلة الثناء وانخفضت أو حتى انخفضت بشكل كبير خلال مرحلة التصيد ، مما جعلهم أقل تحفيزًا.

قدم الناس لاحقًا كتابيًا أنهم شعروا بالتعرف عليهم وإلهامهم وتمكينهم من خلال بعض ممارسات شركائهم.بعض الكلمات التي ذكرها الناس كانت "جرّب أكثر!" ، "لقد قمت بعمل رائع في مهمتك!"، "نعم ، هذا كل شيء!" ، "هذا عرض رائع!"وغيرها من البيانات.كانت الكلمات التي جعلت الناس في حيرة من أمرهم ، واندفعوا حماستهم ، ورقدوا مسطحين: "أنت لست منطقيًا" ، "أنت مخطئ" ، "لا يمكنك فعل هذا" وعبارات سلبية أخرى.

في نهاية التعلم الصباحي ، أعرب جميع المراقبين الأربعة عن مشاعرهم وتأثر السيد لياو بالخطب الإيجابية وقال إنه في المستقبل سيبدأ من نفسه ، ويتعلم تقنيات الاتصال ، ويتحكم في عواطفه ويؤسس حسنًا. قناة اتصال مع موظفيه.